日本経済の行方は、経営者の跡取り家族らがいかに海外企業のバイヤーや経営者に頭を下げていけるかにかかっている
日本経済について語るとき、少子高齢化、人口減少、円安、物価高、人手不足、社会保障費、財政問題、AI、半導体、エネルギー問題など、さまざまなテーマが取り上げられる。
もちろん、これらはどれも重要な問題である。
しかし、日本の企業、とりわけ中小企業や地域企業のこれからを考えるとき、私はもう一つ、極めて重要な問題があると思っている。
それは、
「日本企業は、海外の顧客にどれだけ本気で売りに行けるのか」
という問題である。
そして、その先頭に立たなければならないのが、現在の経営者だけではない。
これから会社を引き継ぐ「跡取り」の世代であり、その家族であり、次の経営を担う人たちなのではないだろうか。
日本には、世界に通用する技術を持つ企業が数多く存在する。
精密加工。
工作機械。
素材。
化学。
食品。
医療関連製品。
自動車部品。
産業機械。
電子部品。
ロボット。
ソフトウェア。
デザイン。
伝統工芸。
コンテンツ。
そして、地域に根付いたサービスやブランド。
ところが、「良いものを作れば売れる」という時代は、すでに終わりつつある。
良いものを作っただけでは、海外企業は買ってくれない。
「日本の技術だから分かってもらえるだろう」
「品質には自信がある」
「昔からこの方法でやってきた」
というだけでは、世界の市場では通用しにくい。
必要なのは、
自分たちから海外企業の前に出ていき、相手の話を聞き、相手の要求を理解し、時には頭を下げ、何度でも交渉し、信頼関係を築き、そして商品やサービスを買ってもらうこと
である。
ここでいう「頭を下げる」とは、卑屈になるという意味ではない。
自分たちの技術や会社を安売りするという意味でもない。
むしろ、
「相手に選んでもらうために、自分たちが努力する」
という、ごく当たり前の商売の原点を意味している。
日本経済の未来を考えるなら、この姿勢をもう一度取り戻す必要があるのではないだろうか。
「良いものを作れば売れる」という時代の終わり
かつて日本企業は、「メイド・イン・ジャパン」という強力なブランドを持っていた。
自動車。
家電。
カメラ。
時計。
半導体。
機械。
鉄鋼。
さまざまな日本製品が世界市場で存在感を持っていた。
「日本製なら品質が高い」
という評価が、海外市場における大きな武器になっていた時代である。
もちろん現在でも、日本製品の品質に対する評価は存在する。
しかし、世界市場の競争環境は大きく変わった。
中国、韓国、台湾、インド、東南アジア、欧州、北米など、世界中の企業が技術力や生産力を高めている。
さらに、デジタル化によって、企業同士が国境を越えて競争することが当たり前になった。
昔なら、
「国内でシェアを取る」
ことが重要だった。
しかし現在は、
「世界中の企業の中から、自社を選んでもらう」
ことが重要になっている。
つまり、日本企業に必要なのは、
「作る力」だけではなく「売る力」
なのである。
日本企業の強みは、まだたくさんある
ここで誤解してはいけない。
日本企業には、決して価値がないわけではない。
むしろ、日本には世界的に見ても非常に優れた企業が数多く存在する。
問題は、
その価値を世界の顧客に十分伝えられているのか
ということである。
例えば、従業員数十人の町工場が、世界的なメーカーの製品に使われる特殊部品を作っていることがある。
しかし、その会社の経営者に、
「海外の顧客を自分から開拓していますか？」
と聞いたら、
「昔から付き合いのある国内企業から注文をもらっています」
という答えが返ってくることもある。
もちろん、それは素晴らしいことだ。
長年の取引関係は、日本企業の大きな財産である。
しかし、その一社への依存度が高すぎれば、その企業の方針が変わったとき、自社も大きな影響を受ける。
だからこそ、
国内の既存顧客を大切にしながら、海外にも新しい顧客を作る。
この二本立てが重要になる。
なぜ「跡取り」が重要なのか
ここで、事業承継の問題が出てくる。
日本の企業社会では、多くの会社が世代交代の時期を迎えている。
現在の経営者が、
「自分の代ではここまでやってきた」
としても、その次の世代には、その先を考える仕事がある。
跡取りにとって最も難しいのは、
親の経営をそのままコピーすることではない。
むしろ、
「親の時代に成功した方法が、次の時代にも成功するとは限らない」
という現実を受け入れることである。
父親が国内営業だけで会社を成長させた。
しかし、息子や娘が経営を引き継ぐ頃には、市場が縮小している。
国内人口が減っている。
顧客企業も海外に移転している。
競争相手は外国企業になっている。
そんな状況なら、
「昔と同じ営業を続ける」
だけでは会社を維持することが難しくなる。
だから跡取り世代には、
「会社を引き継ぐ」のではなく、「会社を次の市場へ連れていく」
という役割が求められる。
海外のバイヤーに「頭を下げる」ということ
では、なぜ「頭を下げる」という表現なのか。
それは、海外市場では日本企業が「売って当然」の立場ではないからである。
海外のバイヤーからすれば、
「あなたの会社の商品を買わなければならない理由は何ですか？」
という話になる。
品質が良い。
技術力が高い。
耐久性がある。
職人がいる。
長年の実績がある。
これらは重要な要素だ。
しかし、それだけでは足りない。
相手が知りたいのは、
「私たちの会社にとって何のメリットがあるのか」
だからである。
納期はどうなのか。
価格はどうなのか。
最低発注数量は。
品質保証は。
アフターサービスは。
現地対応は。
カスタマイズは。
認証は。
物流は。
契約条件は。
支払い条件は。
そして、
「一緒に長くビジネスできる会社なのか」
という信頼の問題もある。
これらを一つずつ説明し、相手の質問に答え、相手の要望を聞き、必要なら自社のやり方を変える。
それを何度も繰り返して、ようやく契約につながる。
つまり、
海外営業とは、「日本の素晴らしさを理解してください」とお願いすることではなく、「あなたの会社に役立つ存在になります」と伝える仕事
なのである。
「日本の会社だから買ってください」ではなく「あなたの会社に必要だから買ってください」
これは非常に重要な違いである。
日本企業は、ときに「自分たちが何を作れるか」を一生懸命説明する。
しかし、海外の顧客が知りたいのは、
「自分たちの問題を解決してくれるのか」
である。
例えば、
「当社は創業80年です」
という説明だけでは、購買担当者にとって決定的な情報にはならない。
それより、
「御社が現在抱えている不良率の問題を、この加工技術によってこれだけ改善できます」
「現在の製品より軽量化できます」
「生産ラインに合わせて仕様を変更できます」
「これまで3週間かかっていた工程を短縮できます」
という説明のほうが、ビジネスとしては意味がある。
会社の歴史や技術力は、
顧客の問題を解決できる証拠として使う
べきなのである。
海外の経営者に会うことから始めよう
海外進出というと、
「現地法人を作らなければならない」
「大規模な投資が必要だ」
「英語ができなければならない」
と考えてしまう人もいる。
しかし、最初からそこまで大きな話にする必要はない。
まず、
海外の経営者やバイヤーと会うこと。
ここから始まる。
展示会に参加する。
海外企業の展示会を見に行く。
商談会に参加する。
海外の企業を訪問する。
オンラインで商談する。
海外の代理店候補と話す。
既存の取引先から紹介してもらう。
商社などの専門家に相談する。
政府や自治体、支援機関の海外展開支援を利用する。
こうした一つ一つの行動が、海外市場への入口になる。
英語が完璧である必要はない
海外営業という話をすると、
「英語が苦手だから無理です」
という人がいる。
もちろん、語学力は大きな武器になる。
しかし、
英語が完璧でなければ海外ビジネスができない、というわけではない。
重要なのは、相手と意思疎通することである。
翻訳ツールもある。
通訳もいる。
海外営業の専門家もいる。
現地代理店を使う方法もある。
日本語を学んでいる海外の経営者もいる。
そして何より重要なのは、
「分からないから教えてください」と言えること
である。
英語が流暢でも、相手の話を聞かない経営者は海外では苦労する。
逆に、片言の英語でも、
「What do you need?」
「What is your problem?」
「How can we help you?」
と相手のニーズを聞き続ける人は、ビジネスの糸口をつかむことができる。
海外のバイヤーに教えてもらう
跡取り世代にぜひやってほしいことがある。
それは、
海外の顧客に、自社の問題点を教えてもらうこと
である。
「この商品について、改善してほしいところはありますか？」
「なぜ当社の商品を買わないのですか？」
「価格が問題ですか？」
「仕様ですか？」
「納期ですか？」
「認証ですか？」
「サービスですか？」
と聞いてみる。
すると、日本国内では気づかなかった問題が見えてくる。
例えば、
「品質は十分だが、注文単位が大きすぎる」
「納期が長い」
「問い合わせへの返答が遅い」
「海外向けの説明資料がない」
「製品情報が英語になっていない」
「現地でのサポート体制がない」
といった問題が見つかるかもしれない。
これらは「恥ずかしいこと」ではない。
むしろ、
海外企業からお金を払って教えてもらえる貴重な経営情報
である。
頭を下げることは、自社を安売りすることではない
ここは強調しておきたい。
「頭を下げる」という言葉を、
「何でも相手の言うことを聞く」
という意味にしてはいけない。
それでは経営が成立しない。
価格を下げすぎれば利益がなくなる。
無理な納期を受ければ品質が落ちる。
無理な仕様変更を続ければ開発費が膨らむ。
契約条件を確認しなければトラブルになる。
したがって、
「相手に敬意を払うこと」と「自社の価値を安売りすること」は別である。
むしろ、本当の意味で海外企業と対等な関係を作るためには、自社の強みと限界を明確にする必要がある。
「この条件ならできます」
「これはできません」
「ここまでなら対応できます」
「この品質を維持するためには、この価格が必要です」
と説明する。
これも立派な海外営業である。
「売ってください」と言える跡取りになれるか
日本の企業文化では、
「うちの商品を買ってください」
と何度も頭を下げることを、格好悪いと感じる場合がある。
しかし、商売とは本来そういうものだ。
どれだけ優れた商品でも、顧客が買ってくれなければ売上にはならない。
売上がなければ、社員の給料も払えない。
研究開発もできない。
設備投資もできない。
会社を次の世代へ引き継ぐこともできない。
だから、
「買ってください」
と言えることは、恥ずかしいことではない。
むしろ、会社を守るための責任である。
日本企業は「営業」をもっと経営の中心に置くべきではないか
日本企業では、技術、製造、品質管理などが高く評価される一方で、営業が「売ってくる部署」としてだけ見られてしまうことがある。
しかし、海外展開において営業は、単に商品を売る仕事ではない。
営業は、
市場から情報を持って帰ってくる仕事
でもある。
顧客は何を求めているのか。
どんな競合がいるのか。
価格はどう変わっているのか。
どんな規格が必要なのか。
どんなサービスが求められているのか。
競合企業はどんな商品を出しているのか。
これらを知ることができる。
つまり海外営業は、
「市場調査」と「商品開発」と「経営戦略」をつなぐ仕事
でもある。
跡取りには「社内改革」も必要になる
海外市場へ出ると、必ず社内の問題が見えてくる。
例えば、
「この納期では海外の顧客に売れない」
「この品質管理では国際的な要求に対応できない」
「製品情報が整理されていない」
「営業と製造の情報共有ができていない」
「社内の意思決定が遅すぎる」
「価格を正確に計算できていない」
といった問題である。
だから、海外展開は単なる「外国への営業」ではない。
会社そのものを変えるきっかけ
にもなる。
跡取り世代が海外の顧客を訪問することで、
「この会社のやり方を変えなければならない」
と気づく。
そして、その経験を国内の経営改革にもつなげていく。
これが世代交代の一つの大きな意味になる。
「海外に売る」と「海外企業に買ってもらう」は違う
海外進出というと、
「海外に自社の商品を持っていく」
ことを考えがちだ。
しかし、もっと重要なのは、
「海外企業から、自社が選ばれる理由を作る」
ことである。
例えば、日本企業が海外企業に部品を供給する場合、その企業の製品開発や生産ラインに入り込めれば、単なる「商品販売」ではなくなる。
相手の設計段階から関わる。
仕様を一緒に決める。
試作品を作る。
改良する。
量産する。
品質を共同で管理する。
そうなれば、価格だけで比較されにくくなる。
つまり、
「安いから買う」ではなく「この会社と一緒にやりたいから買う」
という関係を作ることができる。
日本企業が海外で信頼を作るには時間がかかる
海外企業との取引は、国内以上に時間がかかる場合がある。
一度メールを送っただけでは返事が来ない。
商談しても契約にならない。
展示会で名刺交換しても、それで終わる。
見積もりを出しても、別の会社に決まる。
それは珍しいことではない。
だからこそ、
一回断られたくらいで諦めないこと
が重要になる。
もちろん、無謀に追いかけ続けるという意味ではない。
相手の事情を理解し、
「今は必要ない」
のであれば、適切なタイミングを待つ。
そして、
「半年後に新製品が出る」
「来年から新しい設備を導入する」
などの情報をもらえたら、その時期に再び連絡する。
海外営業では、
「一度の商談で売る」より「長期的な関係を作る」
という考え方が重要になる。
「跡取り家族」という存在の意味
ここで「跡取り本人」だけではなく、「跡取り家族」にも触れたい。
中小企業やファミリービジネスでは、経営と家族が密接に関係していることが少なくない。
父親が創業者。
母親が経理。
兄が営業。
妹が総務。
妻が会社を支える。
そして、次の世代が経営を引き継ぐ。
こうした企業では、経営者一人だけが変われば済むわけではない。
家族全体が、
「この会社を次の時代にどう残すのか」
を考える必要がある。
そのためには、
「今までこうだったから」
という過去へのこだわりだけではなく、
「これからの市場はどうなるのか」
を家族で話すことが必要になる。
「親の会社を継ぐ」ことは「親のやり方を継ぐ」ことではない
これは跡取りにとって大きなテーマである。
親が成功した方法には、敬意を払わなければならない。
しかし、
親の成功方法と、自分の時代に必要な方法は同じとは限らない。
父親の時代には国内市場が大きかった。
自分の時代には海外市場が重要になる。
父親の時代には電話営業だった。
自分の時代にはオンライン商談やデジタルマーケティングが重要になる。
父親の時代には大量生産が強かった。
自分の時代には少量多品種やカスタマイズが価値になるかもしれない。
父親の時代には日本国内の取引先だけで十分だった。
自分の時代には海外企業との取引が必要になるかもしれない。
だから、
「親を否定する」のではなく、「親が築いたものを土台に次の時代へ進む」
という姿勢が必要になる。
海外の経営者に会うと、自社の価値が見えてくる
海外へ出るメリットは、売上だけではない。
外から自社を見ることができる。
日本国内にいると、
「うちは普通の町工場です」
と思っていた会社が、海外企業から見ると、
「非常に珍しい技術を持っている」
ということがある。
逆に、
「日本では評価されている商品」
が、
「海外では特に差別化されていない」
ということもある。
つまり、海外に出ることで、
自社の本当の価値を知ることができる。
これは経営者にとって非常に重要な経験である。
日本人同士だけで話していても、世界市場は分からない
国内の経営者同士で、
「最近は景気が悪い」
「人が採れない」
「円安で大変だ」
「若い人が来ない」
と話すことはもちろん必要だ。
しかし、それだけでは未来は開けない。
なぜなら、
顧客は日本国内だけに存在するわけではない
からである。
海外企業が何を求めているのか。
海外の消費者が何を買っているのか。
海外の経営者がどんな問題を抱えているのか。
これを知らなければ、日本企業が世界市場でどの位置にいるのか分からない。
だから、跡取り世代には、
「日本の中で会社を見る」のではなく、「世界の中で会社を見る」
視点が必要になる。
「海外企業に頭を下げる」という言葉の本当の意味
ここで、最初のタイトルに戻ろう。
「日本経済の行方は、経営者の跡取り家族らがいかに海外企業のバイヤーや経営者に頭を下げていけるかにかかっている」
という言葉は、
「日本人は外国人に従わなければならない」
という意味ではない。
そうではない。
ここで言う「頭を下げる」とは、
「自分たちの価値を分かってもらうために、自ら動く」
という意味である。
「買ってもらえるなら、相手の話を聞く」
という意味である。
「自分たちの常識を押しつけず、相手の市場を理解する」
という意味である。
「必要なら商品を変える」
という意味である。
「断られても学び、また挑戦する」
という意味である。
そして何より、
「日本企業だから買ってくれるはずだ」という発想を捨てる
という意味である。
世界は日本を待ってくれているわけではない
世界市場には、日本企業以外にも無数の競争相手がいる。
海外のバイヤーは、日本企業だけを見ているわけではない。
中国企業。
韓国企業。
台湾企業。
欧米企業。
インド企業。
東南アジア企業。
新興企業。
スタートアップ。
さまざまな企業が、
「うちの商品を買ってください」
と営業している。
その中から選ばれなければならない。
だから、
「日本には良い技術があるから、そのうち海外が気づいてくれる」
と待っているだけでは危険である。
こちらから行く。
会う。
聞く。
提案する。
改良する。
また行く。
そして契約する。
この繰り返しが必要になる。
「海外に売ること」は日本経済全体にもつながっている
一社が海外企業と取引を始める。
すると、その会社だけでなく、周囲にも影響が及ぶ。
海外向けの受注が増える。
生産量が増える。
設備投資が行われる。
新しい人材を採用する。
物流会社が仕事を受ける。
材料メーカーにも発注が増える。
地域の企業にも仕事が回る。
さらに、海外企業との取引経験を持った人材が社内に育つ。
つまり、
一つの海外取引が、企業の中に新しい経済循環を生む可能性がある。
もちろん、海外展開には為替、地政学、規制、知的財産、契約、物流、文化の違いなど、さまざまなリスクがある。
だからこそ、慎重な準備が必要だ。
しかし、
「リスクがあるから何もしない」
ことと、
「リスクを理解したうえで挑戦する」
ことは全く違う。
海外市場に出ることで「日本の良さ」も再発見できる
海外に出て初めて、日本の良さに気づくこともある。
丁寧な仕事。
時間を守る文化。
細かな品質管理。
長期的な取引関係。
職人の技術。
きめ細かなサービス。
素材へのこだわり。
安全性。
衛生管理。
こうしたものが、海外の顧客から評価されることがある。
しかし、それを「日本人なら分かるだろう」と考えてはいけない。
価値は、
相手に伝わって初めて価値になる。
だから、
「なぜこの技術が必要なのか」
「なぜこの品質が重要なのか」
「なぜこの価格になるのか」
を説明しなければならない。
「日本式」をそのまま海外に持っていかない
海外展開でありがちな失敗の一つは、
「日本で成功した方法を、そのまま海外へ持っていけばいい」
と考えることである。
しかし、市場が違えば顧客も違う。
文化も違う。
法律も違う。
商習慣も違う。
競合も違う。
価格感覚も違う。
そのため、
「日本での成功モデル」を「海外市場向けに翻訳する」
必要がある。
これは商品だけではない。
営業資料。
ウェブサイト。
パッケージ。
契約書。
カスタマーサポート。
納期。
価格設定。
販売方法。
すべてを現地市場に合わせる必要がある。
跡取り世代は「海外経験」を積むべきだ
もし会社を継ぐ予定があるなら、一度は海外企業の現場を見てほしい。
海外展示会へ行く。
海外企業を訪問する。
現地の工場を見る。
海外のバイヤーと話す。
現地の店舗を見る。
現地の消費者を見る。
海外の同業企業を見る。
できれば、一定期間海外で生活してみる。
そうすると、
「日本の常識が世界の常識ではない」
ということが分かる。
そして同時に、
「日本にはこんな強みがあったのか」
という発見もある。
若い跡取りには「恥をかく経験」が必要なのかもしれない
海外へ行けば、当然失敗する。
英語が通じない。
商談で緊張する。
名刺の渡し方を間違える。
価格交渉で負ける。
相手の質問に答えられない。
文化の違いに戸惑う。
メールの返事が来ない。
契約直前で話がなくなる。
そんな経験もするだろう。
しかし、これらは無駄ではない。
むしろ、
会社の外に出て、自分の無知を知ること
が、次の経営者には必要なのかもしれない。
社内では「社長の息子」「社長の娘」として扱われていても、海外の商談室に入れば、相手は肩書きではなく、
「この会社は何ができるのか」
を見てくる。
そこで初めて、自分自身の経営者としての力が問われる。
「跡取りだから偉い」という発想を捨てる
家業を継ぐ立場になると、社内ではどうしても特別な扱いを受けることがある。
しかし、海外市場に出れば、
「跡取りだから」
という理由で商品を買ってくれる人はいない。
だからこそ、
海外のバイヤーに頭を下げる経験は、経営者として非常に大きな意味を持つ。
「自分は何者なのか」
ではなく、
「自分は相手に何を提供できるのか」
を考えなければならないからだ。
日本企業に必要なのは「自信」と「謙虚さ」の両方
海外展開には、二つの姿勢が必要だと思う。
一つは、
自信。
「自分たちには世界に通用する技術がある」
「この商品には価値がある」
「この会社には存在する意味がある」
という自信である。
もう一つは、
謙虚さ。
「まだ知らないことがある」
「相手の市場を理解しなければならない」
「改善できるところがある」
「相手から学ばなければならない」
という謙虚さである。
自信だけでは独りよがりになる。
謙虚さだけでは価格交渉などで必要以上に弱くなる。
だから、
「自分たちの価値には自信を持ち、相手からは謙虚に学ぶ」
という姿勢が重要になる。
「売れるものを作る」から「売れる市場を探す」へ
これからの日本企業に必要なのは、
「自分たちが作りたいもの」
だけを考えることではない。
もちろん、技術や製品へのこだわりは重要だ。
しかし経営とは、
「誰が、それを必要としているのか」
を考えることでもある。
日本では市場が縮小していても、海外では需要が伸びている分野があるかもしれない。
日本では当たり前の商品が、海外では珍しいかもしれない。
逆に、日本では人気の商品が海外では売れないかもしれない。
だから市場を見る。
顧客を見る。
競合を見る。
そして、
「どこに自分たちの商品を必要としている人がいるのか」
を探す。
「海外展開」は大企業だけのものではない
海外進出というと、大企業をイメージする人も多い。
しかし、現在は中小企業でも海外企業と取引するための手段が増えている。
オンライン商談。
越境EC。
海外展示会。
海外のBtoBプラットフォーム。
専門商社。
海外代理店。
自治体や公的機関による支援。
さまざまな方法がある。
もちろん、企業ごとに向いている方法は違う。
すべての会社が海外へ出るべきだという話ではない。
国内市場に集中することが合理的な会社もある。
しかし、
「うちは小さい会社だから海外は関係ない」
と最初から決めつける必要もない。
地方企業こそ世界を見る
日本の地方には、素晴らしい技術を持つ企業がたくさんある。
地域独自の食品。
伝統工芸。
農産物。
酒造。
木工。
金属加工。
機械部品。
素材。
観光。
サービス。
しかし、地域の人口が減少すれば、国内だけを市場として考えることには限界が出てくる。
だから、
「地域に根付いているからこそ、世界に売る」
という発想も必要になる。
「地方だから海外は遠い」のではない。
インターネットや物流の発達によって、
地方企業でも世界の顧客にアクセスできる時代
になっている。
日本経済の未来は「誰に売るか」で決まる
経済を考えるとき、
「政府が何をするのか」
「日銀がどうするのか」
「金利がどうなるのか」
「為替がどうなるのか」
という話はもちろん重要である。
しかし企業にとって最終的に重要なのは、
「誰がお金を払ってくれるのか」
という問題である。
顧客がいなければ、どんな企業も存続できない。
そして日本国内の人口が減っていくのであれば、
「海外の誰に買ってもらうのか」
という問いは、ますます重要になる。
これからの跡取りに必要なのは「世界を顧客にする」という発想
跡取り世代には、ぜひ次のような問いを持ってほしい。
「日本国内だけで、この会社はあと何年成長できるのか？」
「世界に売れる商品はないのか？」
「海外のどの国に顧客がいるのか？」
「海外企業から見て、当社の強みは何なのか？」
「逆に、弱点は何なのか？」
「海外のバイヤーなら、何を理由に当社の商品を買うのか？」
「どうすればもう一度会ってもらえるのか？」
「どうすれば長期的な取引関係を作れるのか？」
こうした問いを持つことが、経営を変えるきっかけになる。
「頭を下げる」ことから始まる経営改革
海外のバイヤーの前で、
「お願いします。ぜひ一度、当社の商品を見てください」
と言う。
断られる。
「では、どこを改善すれば買っていただけますか？」
と聞く。
教えてもらう。
日本に戻る。
商品を改良する。
価格を見直す。
英語資料を作る。
納期を改善する。
もう一度訪問する。
「前回いただいたご意見をもとに、ここを改善しました」
と伝える。
そこで初めて、
「では、一度試してみましょう」
という言葉が出てくるかもしれない。
この繰り返しこそ、企業が変わるプロセスである。
「頭を下げられる人」は、実は強い
一見すると、
「頭を下げる人」
は弱そうに見える。
しかし、本当は逆なのかもしれない。
自分のプライドより会社の未来を優先できる。
相手の話を聞ける。
間違いを認められる。
分からないことを質問できる。
改善できる。
失敗から学べる。
そして、もう一度挑戦できる。
これは経営者にとって、とても重要な能力である。
「自分が偉く見えること」より「会社が成長すること」を選べる人。
そういう人が次の時代の経営者になる必要がある。
もちろん、海外展開にはリスクがある
ここまで海外市場へ出ることの重要性を書いてきたが、海外展開を無条件に礼賛するべきではない。
海外には、
為替リスク
政治リスク
地政学的リスク
法規制
関税
知的財産権
契約上のリスク
代金回収
輸送
品質保証
現地パートナーとの関係
文化や商習慣の違い
など、さまざまなリスクが存在する。
そのため、
「海外に出れば必ず会社が成長する」
という単純な話ではない。
重要なのは、
「リスクを調べ、理解し、自社に合った範囲で海外市場に挑戦する」
ことである。
「海外に売る」ことと「日本を捨てる」ことは違う
海外展開を、
「日本から逃げること」
と考える必要もない。
むしろ、
日本で培った技術や文化を世界市場へ届ける
という考え方ができる。
国内の工場で作り、
海外に販売する。
国内の職人が作り、
海外の顧客が買う。
日本の企業が技術を開発し、
世界の企業が利用する。
これは、日本国内の雇用や技術基盤を維持することにもつながり得る。
海外市場を活用しながら、日本の強みを残す。
そうした考え方もできる。
「世界に売れる会社」は、国内でも強くなる
海外企業から厳しい要求を受ける。
すると、
「品質管理を改善しよう」
「納期を短くしよう」
「データを整理しよう」
「製品情報をデジタル化しよう」
「顧客対応を改善しよう」
という動きが生まれる。
その結果、
国内の顧客に対するサービスも改善する。
つまり海外展開は、
国内事業を強くするきっかけ
にもなり得る。
次の経営者がやるべきこと
もし、これから家業を継ぐ人がいるなら、私は次のことを一つずつやってみてほしい。
1．自社の商品を一言で説明する
「何を作っていますか？」
と海外の人に聞かれたとき、簡潔に説明できるようにする。
2．自社の強みを3つ挙げる
技術。
品質。
価格。
納期。
サービス。
ブランド。
何でもいい。
自社ならではの強みを言語化する。
3．海外の競合を調べる
「世界には誰がいるのか？」
を知る。
4．海外の顧客に会う
展示会でも、オンラインでもいい。
まず話を聞く。
5．「なぜ買わないのか」を聞く
これは非常に重要だ。
6．商品を改善する
顧客の意見を商品開発につなげる。
7．海外向けの営業資料を作る
商品説明だけではなく、
「顧客にどんなメリットがあるのか」
を伝える。
8．一度の失敗で諦めない
海外営業は時間がかかる。
9．専門家を使う
自社だけで全てを抱え込む必要はない。
10．海外の経営者と友人になる
これが意外と大切だ。
ビジネスは結局、人と人との関係だからである。
最後に――日本経済を変えるのは「頭を下げる勇気」なのかもしれない
日本経済について語るとき、私たちはどうしても大きな話をしたくなる。
政府。
日銀。
金利。
為替。
財政。
少子化。
人口減少。
AI。
半導体。
エネルギー。
しかし、日本経済は巨大な組織だけでできているわけではない。
全国各地にある一つ一つの会社。
そこで働く一人一人。
そして、これから会社を引き継ぐ若い経営者たち。
その積み重ねによって、日本経済はできている。
だからこそ、これからの跡取り世代には、
「日本の中で待つ経営」から「世界へ出ていく経営」へ
発想を変えてほしい。
海外のバイヤーに会う。
海外の経営者に会う。
相手の話を聞く。
分からなければ教えてもらう。
「この商品を買ってください」
とお願いする。
断られたら、
「なぜですか？」
と聞く。
改善する。
もう一度行く。
そして、いつか、
「あなたの会社と取引したい」
と言ってもらえる関係を作る。
それは、決して屈服ではない。
卑屈になることでもない。
むしろ、
自分たちの商品と会社の未来を信じているからこそ、世界の顧客に向かって歩いていく姿勢
なのだと思う。
日本には、まだ世界に知られていない技術や商品、人材、企業が数多くある。
問題は、それらが「良いもの」であるかどうかだけではない。
その価値を、世界の誰かに届けられるか。
そして、
「あなたの会社に必要なものを、私たちは提供できます」
と、こちらから伝えに行けるか。
これから会社を引き継ぐ跡取り世代に求められるのは、もしかすると「社長らしく振る舞うこと」ではない。
世界中の顧客の前で、
「お願いします。一度、私たちの会社を見てください」
と言えることなのかもしれない。
そして、その一歩を踏み出す企業が日本全国に増えていけば、日本経済の景色も少しずつ変わっていくはずだ。
頭を下げることは、負けることではない。
顧客の前に立ち、話を聞き、価値を届けること。
それが商売の原点である。
そしてこれからの日本企業に必要なのは、その原点を国内だけではなく、世界市場でも実践することなのではないだろうか。
「日本だから買ってください」ではない。
「日本で培ったこの技術を、あなたの会社のために使わせてください」。
そう言える経営者が増えたとき、日本企業の海外との向き合い方は変わっていく。
そしてその変化の最前線に立つのは、今の経営者だけではない。
これから会社を引き継ぐ、次の世代の跡取りたちである。
